การคิดเชิงออกแบบ หรือ Design thinking เป็นวิธีกระบวนการออกแบบที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลางในการแก้ปัญหาซึ่งได้รับความนิยมในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยเริ่มจากการเข้าใจผู้ใช้ (Empathizing) การกำหนดปัญหา การคิดวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ การสร้างต้นแบบ และการทดสอบวิธีแก้ปัญหา แม้ว่าหลายๆ องค์กรจะเห็นถึงประโยชน์มากมายของกระบวนการนี้ แต่หลายองค์กรกลับล้มเหลวที่จะใช้มันเพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล (Digital Transformation) ในบทความนี้ เราจะพาไปสำรวจสาเหตุบางประการที่ทำให้องค์กรต่างๆ ไม่สามารถใช้กระบวนการคิดเชิงออกแบบ ในการสร้างนวัตกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ  

1. การขาดความเข้าใจในกระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Lack of Understanding of Design Thinking)

สาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้องค์กรล้มเหลวในการใช้การคิดเชิงออกแบบคือการขาดความเข้าใจว่ามันคืออะไรและทำงานอย่างไร HR ผู้นำและหัวหน้าแผนกหลายคนมีความเข้าใจที่จำกัดเกี่ยวกับแนวคิดการออกแบบ และมองว่าเป็นกระบวนการผิวเผินที่เกี่ยวข้องกับความสวยงามเท่านั้น และมักจะติดความรู้สึกนั้นมาจากคำว่า Art ซึ่งจริงๆ แล้วควรเป็นคำว่า Design หรือแก้ไขปัญหาจากความคิดสร้างสรรค์มากกว่า บางคนมักจะเข้าใจว่าเกี่ยวข้องกับบางแผนกเท่านั้น เช่น การตลาดหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การขาดความเข้าใจนี้อาจนำไปสู่การขาดการยอมรับจากผู้นำ และทำให้เกิดความล้มเหลวในการรวมแนวคิดการออกแบบเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กร

2.การต่อต้านหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change)

อีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้องค์กรล้มเหลวในการนำแนวคิดเชิงออกแบบมาใช้คือการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การคิดเชิงออกแบบจำเป็นต้องเปลี่ยนความคิด วัฒนธรรมองค์กร รวมถึงวิธีการทำงานในปัจจุบัน ซึ่งอาจเป็นสิ่งที่ท้าทายสำหรับหลายองค์กร พนักงานอาจต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเพราะกลัวสิ่งที่ไม่รู้จักหรือรู้สึกสบายใจกับกระบวนการที่เกิดขึ้น และกิจวัตรที่มีอยู่ ผู้นำอาจลังเลที่จะเปลี่ยนแปลงการทำงานบางอย่าง เพราะพวกเขามุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะสั้น และอาจไม่เห็นคุณค่าของการลงทุนใช้แนวคิดใหม่ๆ แนวทางใหม่ๆ ในการทำงาน

3. ไม่มีทรัพยากรที่เพียงพอ (Lack of Resources)

การคิดเชิงออกแบบต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก รวมถึงเวลา เงิน และบุคลากร หลายองค์กรอาจลังเลที่จะลงทุนกับแนวคิดเชิงออกแบบเพราะมองว่าเป็นต้นทุนมากกว่าการลงทุน โดยอาจขาดทรัพยากรที่จำเป็นในการนำการคิดเชิงออกแบบมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น นักออกแบบหรือ Innovation Facilitator ที่มีทักษะในการกระตุ้นและนำพาให้เกิดการสร้างนวัตกรรมจากแผนกต่างๆ  หรือแม้แต่ทรัพยากรอื่นๆ ที่จำเป็นต้องใช้ในการสร้างนวัตกรรม เช่น สภาพแวดล้อมที่เหมาะสมเช่น อุปกรณ์ หรือเครื่องมือในการทำ Prototype หรือแม้แต่ Maker Room สิ่งนี้อาจทำให้ยากต่อการรวมแนวคิดการออกแบบเข้ากับกระบวนการและวัฒนธรรมขององค์กร

4. โครงการองค์กรแบบเดิมๆ (Siloed Culture)

องค์กรหลายแห่งมีโครงสร้างแบบ Silo ซึ่งแต่ละแผนกดำเนินงานอย่างอิสระและมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ของตนเอง สิ่งนี้ทำให้การนำการคิดเชิงออกแบบมาใช้ในองค์กรเป็นเรื่องท้าทายอย่างมาก เนื่องจากการจะทำให้นวัตกรรมเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกแผนก เพราะวัฒนธรรมแบบแยกส่วนนำไปสู่การขาดความเข้าใจในคุณค่าของการคิดเชิงออกแบบ โดยแผนกต่างๆ มักจะมองว่ามันเป็นหน้าที่แยกต่างหากแทนที่จะเป็นวิธีการทำงานร่วมกันแบบบูรณาการในการแก้ปัญหาที่ท้าทายต่อองค์กร

5. หัวหน้าไม่สนับสนุนให้เกิดนวัตกรรม (Lack of Leadership Support)

การสนับสนุนจากผู้นำเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการนำกระบวนการคิดเชิงออกแบบมาใช้ให้ประสบความสำเร็จ หากไม่มีการสนับสนุนจากผู้นำ หัวหน้า หรือระดับบริหารขององค์กร  พนักงานอาจไม่เห็นคุณค่าของการคิดเชิงออกแบบหรืออาจไม่มีทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำอาจขาดทักษะหรือประสบการณ์ที่จำเป็นในการเป็นผู้นำในการคิดแบบนวัตกรรม ซึ่งอาจนำไปสู่การขาดแรงผลักดัน และการสนับสนุนพนักงานของพวกเขาให้ไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ บางครั้งอาจถึงขั้นที่สร้างกระบวนการทำงานที่ทำให้คนในทีมไม่กล้าคิดสิ่งใหม่ๆ เลยก็ได้

6. ไม่มีการเทรนนิ่งหรือการฝึกทักษะที่เหมาะสม (Inadequate Training and Education)

กระบวนการคิดเชิงออกแบบต้องใช้ชุดทักษะเฉพาะ วิธีคิดหรือ Mindset แบบใหม่ เช่น การรู้สึกร่วม (Emapthizing) ความคิดสร้างสรรค์(Creativity) การแก้ปัญหา (Problem Solving) การรีบทดสอบเพื่อเก็บ Feedback อย่างรวดเร็ว (Prototyping Mindset)  พนักงานหลายคนอาจไม่มีทักษะเหล่านี้หรืออาจไม่ได้รับการฝึกอบรมอย่างเพียงพอเพื่อนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ หากไม่มีการฝึกอบรมที่เหมาะสม พนักงานอาจมีปัญหาในการทำความเข้าใจกระบวนการคิดเชิงออกแบบหรืออาจไม่สามารถนำไปใช้กับงานของตนได้

7. การวางเป้าหมายและวิธีการวัดความสำเร็จของนวัตกรรมไม่ชัดเจน (Lack of Clear Objectives and Metrics)

เพื่อให้ประสบความสำเร็จ การริเริ่มและใช้กระบวนการการคิดเชิงออกแบบต้องมีวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่ชัดเจนเพื่อวัดความสำเร็จ หากไม่มีสิ่งเหล่านี้ การประเมินผลกระทบของการคิดเชิงออกแบบต่อองค์กรอาจเป็นเรื่องยาก การขาดวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่ชัดเจนอาจนำไปสู่การขาดการยอมรับจากผู้นำและพนักงานที่อาจไม่เห็นคุณค่าของการคิดเชิงออกแบบหากไม่มีผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ถ้าตัววัดผลงานเช่น KPI หรือ OKR ไม่ได้นำเป้าหมายของการสร้างนวัตกรรมไปใส่ไว้ด้วยยิ่งทำให้การลงมือทำนวัตกรรมเกิดขึ้นได้ยากในองค์กร

แนวทางการแก้ไขปัญหา 

เมื่อทำตามขั้นตอนเหล่านี้ องค์กรสามารถเอาชนะอุปสรรคในการนำกระบวนการคิดเชิงออกแบบมาใช้เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรม ซึ่งสามารถช่วยองค์กรสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และเปลี่ยนวิธีการดำเนินงานในยุคดิจิทัลให้ตอบโจทย์ลูกค้ามากขึ้น 

1. เพิ่มความตระหนักและความเข้าใจ: ผู้นำควรได้รับการอบรมเกี่ยวกับประโยชน์และคุณค่าของการคิดเชิงออกแบบ ซึ่งสามารถทำได้ผ่านการ Workshop หรือการสัมมนาที่ให้ผู้เข้าร่วมลองสร้างนวัตกรรมขึ้นจริง และถอดบทเรียนถึงกระบวนการและบริบทในการสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้น เพื่อนำไปใช้กับการสร้างวัฒนธรรมและกระบวนการทำงานในองค์กร ใช้กับทีม

    

2. ส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม: องค์กรควรสร้างวัฒนธรรมที่เปิดรับการทดลอง ผิดพลาด เรียนรู้ และทำซ้ำๆ ให้ดีขึ้น ผู้นำควรส่งเสริมให้พนักงานกล้าเสี่ยงและเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ และให้รางวัลแก่ผู้ที่ริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เช่นการจัด Innovation Hackathon ในองค์กร

    

3. จัดสรรทรัพยากร: องค์กรควรจัดสรรทรัพยากรทั้งในด้านบุคลากรและเงินทุนเพื่อสนับสนุนการริเริ่มการคิดเชิงออกแบบ สิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการจ้างนักออกแบบที่มีทักษะและ Innovation Facilitator เพื่อมาช่วยสร้างกระบวนการช่วงแรกให้เกิดขึ้น และสนับสนุนให้เกิดการสร้างทีมข้ามสายงาน และการจัดหาทรัพยากรสำหรับการฝึกอบรมและการฝึกทักษะทางด้านนวัตกรรม

    

4. ทลายไซโล: วัฒนธรรมแบบแยกส่วนอาจเป็นอุปสรรคสำคัญในการนำแนวคิดเชิงออกแบบไปใช้ องค์กรควรทลายไซโลโดยสนับสนุนการทำงานร่วมกันและสร้างทีมข้ามสายงาน สิ่งนี้สามารถช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงคุณค่าของการคิดเชิงออกแบบและวิธีการนำไปใช้กับแผนกและสายงานต่างๆ

    

5. การสนับสนุนจากผู้นำ: การสนับสนุนจากผู้นำมีความสำคัญต่อความสำเร็จของการนำ กระบวนการคิดเชิงออกแบบไปใช้ในองค์กร ผู้นำควรได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการใช้กระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งการตั้งคำถามที่ดี การกระตุ้นการคิดสร้างสรรค์ การจัดการประชุม หรือ Brainstorm ที่ถูกต้อง และควรให้การสนับสนุนและทรัพยากรเพื่อให้แน่ใจว่าการคิดเชิงออกแบบถูกรวมเข้ากับวัฒนธรรมขององค์กรได้จริงๆ ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
6. ให้การฝึกอบรมจากสถาบันที่เข้าใจกระบวนการจริงๆ: องค์กรควรให้การฝึกอบรมแก่พนักงานเพื่อพัฒนาทักษะที่จำเป็นสำหรับการคิดเชิงออกแบบ ซึ่งอาจรวมถึงเวิร์กช็อป สัมมนา หรือหลักสูตรออนไลน์ โดยทาง BASE Playhouse มีการสอนกระบวนการคิดเชิงออกแบบมาเกือบ 200 ครั้ง 40 องค์กร และแต่ละครั้ง เราทำการออกแบบกระบวนการและโจทย์ใหม่ให้เข้ากับบริบท ปัญหา และความท้าทายในองค์กร เพื่อให้เมื่อจบจากการเรียนรู้ ผู้เรียนเกิด Mindset หรือวิธีคิดในการสร้างนวัตกรรมและมีสมรรถนะ หรือ Competency ที่ครบถ้วนในการนำกระบวนการคิดดังกล่าวไปใช้กับงานจริงที่เกิดขึ้นในองค์กร

    

    

7. กำหนดวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่ชัดเจน: ในการวัดความสำเร็จของการริเริ่มการคิดเชิงออกแบบ องค์กรควรกำหนดวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดที่ชัดเจน สิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการกำหนดโจทย์ปัญหาแบบมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไข เช่น องค์กรอยากเพิ่มประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีขึ้น และต้องกำหนดวิธีความก้าวหน้าของกระบวนการที่ชัดเจน แต่อาจจะไม่ได้วัดที่ผลลัพธ์ตรงๆ เนื่องจากนวัตกรรมอาจจะไม่สามารถกำหนดปลายทางได้ตั้งแต่แรก แต่ถ้าเห็นความก้าวหน้าตามที่วางแผนกันไว้ หรือทดสอบแล้วผิดพลาด แต่ได้บทเรียนไปแบ่งปันกันในองค์กร สิ่งนี้ก็เป็นตัวชี้วัดหนึ่งที่แสดงถึงความสำเร็จของโปรเจคแล้ว การกำหนดเป้าหมายสำหรับความคิดริเริ่ม และการวัดความก้าวหน้ากับเป้าหมายเหล่านี้

เมื่อทำตามขั้นตอนเหล่านี้ องค์กรสามารถเอาชนะอุปสรรคในกระบวนการความคิดเชิงออกแบบมาใช้เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงดิจิทัล (Digital Transformation) ในองค์กรได้ เพื่อสามารถช่วยองค์กรสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และเปลี่ยนวิธีการดำเนินงานในยุคดิจิทัลในยุคปัจจุบันและอนาคตได้อย่างง่ายขึ้น